Author(s): Santiago, Filipa da Cunha
Date: 2016
Persistent ID: http://hdl.handle.net/10400.22/7943
Origin: Repositório Científico do Instituto Politécnico do Porto
Subject(s): Contrato psicológico; Missões internacionais; Expatriação; Adaptação; Psychological contract; International assignments; Expatriation; Adjustment; Domínio/Área Científica::Ciências Sociais::Economia e Gestão
Nos últimos anos, o número de expatriados tem apresentado uma tendência de crescimento a nível mundial. Desta forma, a gestão de expatriados, que integra o subsistema da gestão internacional de recursos humanos, passa a ter uma atenção renovada e tem vindo a crescer enquanto área de intervenção de gestão de recursos humanos. Por sua vez, o contrato psicológico tem sido visto, cada vez mais, como um fator relevante na explicação das relações laborais e o número de estudos em torno desta temática tem aumentado. O sucesso da expatriação é diretamente influenciado pelo contrato psicológico e depende, em grande parte, da forma como são desenvolvidas as práticas de GRH (Homem & Tolfo, 2008). Desta forma, é essencial compreender a reação dos trabalhadores perante a mudança (Bligh & Carsten, 2005; Shield, Thorpe, & Nelson, 2002), uma vez que o comportamento de resposta aos mesmos pode ser um contributo para marcar a diferença decisiva entre o sucesso ou o fracasso da missão internacional. Neste mesmo contexto, assiste-se a uma crescente atenção sobre o contributo que o Contrato Psicológico pode ter em contextos de incerteza. O individuo, enquanto trabalhador de uma organização que decide aceitar uma missão internacional e ir viver para outro país, tem necessidade de se enquadrar num relacionamento contínuo e motivador com a entidade empregadora. A noção do contrato psicológico torna-se fundamental para o entendimento das relações de trabalho, a partir das perceções das pessoas envolvidas. Muitos dos aspetos destes relacionamentos são implícitos (não escritos) o que pode provocar diferentes interpretações sobre as expectativas, promessas e obrigações entre partes. Vários autores defendem que o contrato psicológico é um meio fundamental na compreensão e gestão das atitudes e comportamentos dos indivíduos nas organizações (Bunderson, 2001; Kraimer, Wayne, Liden, & Sparrow, 2005; Lemire & Rouillard, 2005). O objetivo deste trabalho é conhecer o estado do contrato psicológico nos expatriados: antes da missão, após a fase de adaptação ao país de destino e na repatriação. Foi utilizada a metodologia qualitativa e para tal, foi aplicada uma entrevista individual semiestruturada e um questionário sociográfico às pessoas que se encontravam, à data, expatriadas. No total foram realizadas dez entrevistas e a análise das entrevistas foi efetuada através da Grounded Theory. Os resultados sugerem que há apenas cumprimento do contrato psicológico na fase da preparação da missão internacional, havendo, por outro lado, incumprimento do contrato psicológico durante a expatriação e na repatriação, de acordo com a perceção que os expatriados têm acerca do fim da expatriação. No entanto, a maioria dos expatriados entrevistados avalia positivamente a experiência da expatriação, apesar de as organizações parecerem ter apenas algumas regras estabelecidas de suporte ao expatriado, nomeadamente suporte logístico e financeiro, e não disporem de um programa completo e aprofundado de suporte à gestão da expatriação. Os resultados sugerem ainda que é essencial que as organizações estimulem a comunicação com os expatriados e fomentem o suporte que deve ser constante e intrínseco a todas as fases da expatriação, a fim de evitar a sensação de “abandono”.
In the past few years, the number of expatriates has shown a growth trend worldwide. Accordingly, the expatriate management, which integrates the subsystem of International Human Resources Management, has now a renewed attention and has been growing as an intervention area of Human Resources Management. Therefore, the psychological contract has been seen, more and more, as a relevant factor in explaining the labor relations and the number of studies around this theme has increased. The success of expatriation is directly influenced by the psychological contract and depends largely on how HRM practices are developed (Homem & Tolfo, 2008). Understanding the reaction of workers through changes (Bligh & Carsten, 2005; Shield et al., 2002) is essential, since the response behavior can be a crucial contribution to the success or failure of the international assignment. In the same context, we are witnessing an increasing attention on the contribution that the Psychological Contract may have under uncertainty. The individual, as an employee of an organization that decides to accept an international assignment and move to another country, needs to fit in a continuous and motivating relationship with the employer. The concept of the psychological contract is fundamental to the understanding of labor relations, based on the perceptions of those involved. Many aspects of these relationships are implicit (unwritten) which can cause different interpretations of expectations, promises and obligations between parties. Several authors argue that the psychological contract is the key to understand and manage the attitudes and behavior of individuals in organizations (Bunderson, 2001; Kraimer et al., 2005; Lemire & Rouillard, 2005). The goal of this work is to understand the psychological contract in expatriates: before the assignment, after adjustment to the host country and repatriation. A qualitative methodology was used, and for that we applied semi-structured individual interviews and sociographic questionnaire to people who were, at the time, expatriate. In total, ten interviews were conducted and the analysis of the interviews were made through Grounded Theory. The results suggest that there is only fulfillment of the psychological contract in the stage of the preparation of the international assignment, existing, on the other hand, breach of the psychological contract during expatriation and at repatriation, according to the perception that expatriates have about the end of expatriation. However, most of the interviewed expatriates evaluates positively the expatriation experience, although organizations appear to have just a few rules to support expatriate, particularly logistical and financial support, and not having a complete and thorough program of support to the expatriation management. The results also suggest that it is essential that organizations encourage communication with expatriates and promote the continuous support, which should be constant and intrinsic to all phases of expatriation in order to avoid the “abandon” feeling.
