Autor(es): Quibe, Anabela Guidione
Data: 2015
Identificador Persistente: http://hdl.handle.net/10071/11115
Origem: Repositório ISCTE
Assunto(s): Estratégia empresarial; Ferramentas de estratégia; Moçambique;; Desempenho das empresas; Company strategy; Strategy tools; Mozambique; Company performance
O actual ambiente de negócios é marcado por uma grande competição, pela constante busca da redução dos custos, para além de melhorias de produtividade e foco nos resultados e isso tem levado as empresas a modificar suas estruturas organizacionais e processos para permanecerem no mercado, satisfazendo as necessidades dos clientes que se têm tornado cada vez mais exigentes e diversificados. Torna-se por isso fundamental que as empresas sejam capazes de elaborar um planeamento estratégico amplo e sustentável que, quando bem executado, resulta na criação de vantagens competitivas para a organização, para que permaneçam no mercado gerando valor agregado e satisfação aos seus clientes. Este trabalho pretende avaliar a situação actual do uso de instrumentos de estratégia pelas empresas nacionais e identificar o tipo de instrumentos mais utilizados. Pretende ainda verificar se existe alguma influência da utilização de instrumentos de estratégia no desempenho das empresas. Após a revisão da literatura, foi submetido um questionário a cerca de 100 empresas nacionais (52 responderam) e foram realizadas entrevistas a gestores de topo de cerca de 21 empresas moçambicanas, com o objectivo de recolher informação sobre a situação actual do uso de ferramentas de estratégia na elaboração de estratégias empresariais. A totalidade das empresas inquiridas utiliza os instrumentos de estratégia, com destaque para a Análise SWOT (90%), seguida do Brainstorming (65%), Análise de Cenários (62%) e Análise de Recursos/Capacidades (60%). As estratégicas genéricas de Michael Porter foram referidas como as menos usadas pelas empresas da amostra. Os três principais instrumentos de estratégia, nomeadamente a análise swot, o brainstorming e a análise de cenário, são mais utilizados pelas empresas de prestação de serviços, sendo este o sector predominante ou o que caracteriza a própria amostra, dado que esta é dominada por empresas do sector de serviços e pertencentes ao sector privado. A sua utilização tem sido variada quando comparada a dimensão das empresas e estão mais difundidos entre as empresas de menos de 25 e as de mais de 100 trabalhadores.As fontes de conhecimento dos instrumentos de estratégia utilizados pelas empresas inquiridas, são essencialmente a (i) educação e a formação, que foi referida por dois terços da amostra (67%), seguida das (ii) empresas de consultoria (52%) e de (iii) literatura especializada (50%). A capacitação institucional das empresas é uma questão transversal na amostra, dada a indicação da educação e formação como a principal fonte de aprendizagem sobre os instrumentos, seguida da assistência prestada pelas empresas de consultoria, que embora se preveja a transferência de conhecimento, nem sempre se verifica. No que concerne à origem da ajuda, constatou-se que esta é maioritariamente interna, ou seja, cerca de 43% das empresas afirmaram ter ajuda interna na implementação dos instrumentos de estratégia que utilizam e 33% referiram ter ajuda externa. Cerca de um quarto afirma receber ajuda de ambas as fontes. As finalidades dos instrumentos de estratégia consideradas pela maior parte das empresas inquiridas como sendo muito importantes foram o facto de (i) clarificar a estratégia da empresa; (ii) tornar as decisões mais racionais, objectivas e transparentes; (iii) facilitar a comunicação e geração de diálogo; e (iv) suportar a implementação da estratégia a todos os níveis. Consideradas importantes foram (i) encorajar novas ideias e visões criativas; (ii) facilitar a recolha e análise de informação; (iii) fortalecer o espírito de equipa e compromisso das pessoas para com a organização; (iv) facilitar o processo de planeamento; (v) facilitar a coordenação e o alinhamento de interesses; (vi) permitir o entendimento da realidade e dos factores estratégicos chave; e (vii) clarificar e justificar as decisões difíceis. No que respeita às dificuldades na utilização dos instrumentos, a mais indicada foi: a limitada capacidade dos recursos humanos, indicada por cerca de 23% dos inquiridos. Outros factores igualmente determinantes indicados foram a matriz mental, a falta de informação, os factores adversos de mercado, a limitada comunicação e as limitações financeiras. Estes elementos foram citados como os principais constrangimentos enfrentados pelo sector empresarial em Moçambique, particularmente pelas pequenas e médias empresas. Do trabalho realizado chegou-se também à conclusão de que a utilização de instrumentos de estratégia influencia o desempenho das empresas, havendo uma relação positiva entre eles ou seja, para cada unidade de instrumento adicional utilizado, é muito provável que haja um aumento de 1000 Meticais na produtividade de cada trabalhador. O resultado das entrevistas também não contraria estas conclusões, confirma que são elaboradas estratégias nas empresas moçambicanas e são utilizados instrumentos de estratégia nesta tarefa, mas sublinha que os assuntos são muito politizados. Refere-se que nas empresas públicas, por exemplo, as estratégias elaboradas têm em conta o Plano ou Programa do Governo nesse período, geralmente de 5 anos, e o Plano do Governo por sua vez, tem em conta factores políticos e sociais. De acordo com os entrevistados, são utilizados instrumentos ou ferramentas para a elaboração de estratégias, planos e orçamentos, quando estas tarefas são alocadas a um consultor externo, e isto quando a estratégia ou o plano de actividades tem que ser submetido a algum financiador, mas quando o financiador das actividades é o próprio Estado, a estratégia é elaborada tendo em conta os objectivos definidos na estratégia dos organismos de tutela (estratégia mãe), que por sua vez tem como base os factores políticos/sociais e planos do governo para esse período. Por exemplo, a estratégia ou o plano de actividades da empresa Portos e Caminhos de Ferro de Moçambique (CFM), para determinado período, tem a sua base nos objectivos definidos na estratégia do Ministério dos Transportes e Comunicações, que por sua vez tem em conta o plano de actividades do governo para esse quinquénio. De referir que na maior parte das empresas moçambicanas, particularmente estas, do Estado, o conhecimento não influencia a decisão. A adopção de boas práticas de gestão pelas empresas nacionais tem estado a melhorar, em parte influenciadas pela entrada de empresas multinacionais no País, sendo por isso a capacitação cada vez mais pertinente para a melhoria da competitividade, de modo a acompanharem o crescimento económico actual no País e estarem a altura de responder às actuais necessidades do mercado, nacional e internacional.
The current business environment is marked by great competition, the constant search for cost cutting, in addition to productivity improvements and focus on results and this has led companies to change their organizational structures and processes to remain in the market, satisfying the customer needs that have become increasingly demanding and diverse. It is therefore essential that companies be able to develop a broad and sustainable strategic planning which, when well executed, results in the creation of competitive advantages for the organization, to remain on the market generating added value and satisfaction to its customers. This paper aims to assess the current situation of the use of strategy tools by national companies and identify the most commonly used instruments. It also aims to verify if there is any influence of the use of strategy tools in the performance of the companies. After the literature review, a questionnaire was submitted to about 100 local companies (52 respondents) and interviews were conducted to top managers of about 21 Mozambican companies in order to gather information on the current situation of the use of strategy tools in the development of business strategies. The companies surveyed use strategy tools, especially the SWOT analysis (90%), followed by Brainstorming (65%), Scenario Analysis (62%) and Resources / Capabilities Analysis (60%). Michael Porter Generic strategies were referred to as the least used by companies in the sample. The three main strategy instruments such as SWOT analysis, brainstorming and scenario analysis are most used by service companies, which is the predominant sector or which characterizes the sample itself, as this is dominated by services companies in the private sector. Its use has been varied when compared to the size of companies and are more widespread among companies of less than 25 and more than 100 employees. Knowledge sources of strategy tools used by the companies surveyed are essentially (i) education and training, which has been mentioned by two thirds of the sample (67%), followed by (ii) consulting firms (52%) and (iii) the specialized literature (50%). Capacity building for companies is a cross-cutting issue in the sample, given the indication of education and training as the main source of learning about the instruments, then the assistance provided by consulting firms, that is supposed to transfer knowledge, which is not always the case. Regarding the origin of the aid, it was found that this is mostly internal, ie, about 43% of companies said they had inside help in implementing the strategy tools they use and 33% had outside help. About a quarter said they received help from both sources. The objectives of the strategy tools considered by most of the companies surveyed as very important were the fact that they (i) clarify the company's strategy; ii) make the decisions more rational, objective and transparent; (iii) to facilitate communication and generating dialogue; and (iv) support the implementation of the strategy at all levels. Considered important were (i) to encourage new ideas and creative visions; (ii) facilitate the collection and analysis of information; (iii) strengthen the team spirit and commitment of people to the organization; (iv) facilitate the planning process; (v) facilitate coordination and alignment of interests; (vi) provide a better understanding of reality and the key strategic factors; and (vii) clarify and justify the tough decisions. With regards to the difficulties in the use of instruments, the most mentioned was: the limited capacity of human resources, indicated by about 23% of respondents. Other equally decisive factors listed were the mental matrix, the lack of information, adverse market factors, the limited communication and financial restrictions. These elements were cited as the main constraints faced by the business sector in Mozambique, particularly by small and medium enterprises. The work also led to the conclusion that the use of strategy tools influence the performance of companies, there is a positive relationship between them i.e. for each additional instrument unit used, it is very likely that there is an increase of 1000 MT productivity of each worker. The result of the interviews also does not contradict these findings, confirms that strategies are developed in Mozambican companies and strategy tools are used in this task, but stresses that the issues are much politicized. It is said that in public companies, for example, the elaborated strategies take into account the Plan or Government Programme during this period, usually of five years, and the Government Plan in turn, takes into account political and social factors. According to the respondents, instruments or tools are used for the development of strategies, plans and budgets, when these tasks are allocated to an external consultant, and that when the strategy or business plan must be submitted to any lender, but when the financing of the activities is the State itself, the strategy is developed taking into account the objectives set in the strategy of supervisory bodies (main strategy), which in turn is based on the political / social factors and government plans for this period . For example, the strategy or business plan of the Mozambican Ports and Railways company (CFM), for a certain period, has its basis on the objectives set by the strategy of the Ministry of Transport and Communications, which in turn takes account the government’s business plan for this five-year period. Note that most of the Mozambican companies, particularly State owned, knowledge does not influence the decision. The adoption of best management practices by the national companies has been improving, partly influenced by the entry of multinational companies in the country and is therefore increasingly relevant the training to improve competitiveness in order to monitor the current economic growth of the country and satisfy current needs of the market, nationally and internationally.
